2025年03月13日 星期四
福建電子：打好混改組合拳
【添加時間：2019-04-08 】 來源：國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會 分享：
突出發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，是福建國企改革的一項重頭戲。身處民營經(jīng)濟活躍的東南沿海地區(qū)，福建國企以混改為突破口走出了一條融合共生之路。
福建省電子信息（集團）有限責任公司（下稱福建電子）由小到大、由弱至強的涅槃軌跡，正是國有資本與民營等社會資本取長補短、融合共贏的現(xiàn)實縮影。
2000年，整合福建省電子工業(yè)廳所屬企業(yè)組建起來的福建電子，業(yè)務散亂，150多家成員企業(yè)業(yè)務散亂，資不抵債。歷經(jīng)19年變革發(fā)展，福建電子以市場化改革為主導方向，大力引入外資、民營資本實施股權多元化改革，放權讓利激發(fā)主體活力……通過一套混改組合拳，使其成為福建省電子信息產(chǎn)業(yè)轉型升級的龍頭骨干企業(yè)。
混改是福建電子濃郁的改革底色。將混改“正能量”傳導至福建國資國企改革全局，福建電子混改經(jīng)驗無疑具有了更深層次的借鑒意義。
分類改革：宜控則控 宜參則參
在監(jiān)管、定責、考核等環(huán)節(jié)引入分類邏輯，是新一輪國企改革亮點之一。分類改革因此成為國企改革頂層設計和落地實施的重要原則。
早于新一輪國企改革前，將分類的概念引入混改進程中，決定了福建電子改革的針對性和有效性。
福光股份是福建電子下屬軍民融合企業(yè)，2004年前，企業(yè)由于研發(fā)實力不足，訂單和銷售收入持續(xù)下滑，連年虧損，瀕臨破產(chǎn)。
為挽救“瀕死”的福光，福建電子在危機關頭選擇讓出控股權，以個人持股70%，國有資本持股30%的方式，讓民營資本來當企業(yè)的大股東。
“福光股份實施混合所有制改革后，既有國有軍工企業(yè)長期積累的系統(tǒng)化、規(guī)范化運營傳統(tǒng)，又增加了民營機制的靈活性、高效率，為公司帶來了活力?！备９夤煞菘偣こ處熜ぞS軍說。
參股企業(yè)混改，固然能各取所取，合力前行。但對于福建電子這樣一家身處戰(zhàn)略性領域的省國有骨干企業(yè)而言，其重點在于提升國有資本的牽引力、控制力和影響力。
“對于涉及信息安全、關鍵領域和承擔國家重大專項任務的企業(yè)，我們堅持在保持國有資本控股地位的同時，積極吸收外資、管理團隊參股?！睂τ诜诸惛母飿藴?，福建電子集團副總經(jīng)理黃舒表示。
閩東電機曾被譽為“中國王牌電機”，但1996年之后，閩東電機生產(chǎn)經(jīng)營逐漸走下坡路，在A股一度瀕臨摘牌。2001年福建電子接手閩東電機之后，通過資產(chǎn)置換、職工分流安置、債務減免等方式，徹底卸下了這三大包袱，保住閩東電機上市公司殼資源。
此后，為引入戰(zhàn)略投資者，福建電子讓出閩東電機殼資源，支持中華映管借殼重組，更名為華映科技，為中華映管后續(xù)的液晶面板、玻璃蓋板和觸控一條龍產(chǎn)業(yè)向福建省轉移奠定了基礎。
以控股形式主導閩東電機開展混合所有制改革，將公司改造成為國有控股、經(jīng)營團隊及骨干員工持股的股權多元化企業(yè)，使公司重新煥發(fā)出新的生機和活力?；旌纤兄聘母镆詠?，閩東電機經(jīng)營持續(xù)向好，產(chǎn)銷規(guī)模逐步擴大，營業(yè)收入從混改前的不到8000萬元到2016年的近2億元。
對于混改而言，企業(yè)絕非一混就靈，也不可簡單追求“一股獨大”。著眼于企業(yè)發(fā)展長遠利益推動混改，截至2018年，福建電子共有各層級成員企業(yè)232家，其中混合所有制企業(yè)90家，32家成員企業(yè)實施骨干員工持股，在省國資系統(tǒng)名列前茅。
強強互補：瞄準產(chǎn)業(yè)鏈高端進軍
混改生命力在于實現(xiàn)“國民共進”，在激烈的市場競爭中實現(xiàn)優(yōu)勢互補。近年來，福建省電子信息產(chǎn)業(yè)主導性地位正在不斷凸顯，這為福建電子帶來了巨大市場機遇的同時，也為其進軍產(chǎn)業(yè)鏈高端提出了更高要求。
以高端價值鏈和產(chǎn)業(yè)鏈升級為目標加速混改步伐，成為福建電子高質量發(fā)展的應有之義。
1999年成功上市的福日電子，是全國第一家電子行業(yè)中外合資企業(yè)。福日電子因改革開放而生，踏著市場化改革的步伐，在產(chǎn)業(yè)和資本的廣闊舞臺上尋找升級機遇。
借助資本市場的鮮明優(yōu)勢，福日電子經(jīng)歷并購、重組和資產(chǎn)優(yōu)化，公司已經(jīng)從傳統(tǒng)電視機生產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)轉型，確立了LED光電及綠能環(huán)保、通信及智慧家電、內外貿(mào)供應鏈等三大主營產(chǎn)業(yè)。
福日電子旗下控股子公司——源磊科技生產(chǎn)車間
值得注意的是，自2013年以來，福日電子首輪通過股權受讓及增資等方式，投資1.95億元收購了深圳邁銳光電有限公司92.8%股權，壯大了LED顯示屏業(yè)務規(guī)模；啟動第二輪資本運作，實施重大資產(chǎn)重組，完成中諾通訊100%股權收購工作，快速切入為國內外著名移動通信終端制造商和運營商提供手機OEM及ODM合約制造服務的領域，提升了整體競爭力。三輪定增募集資金，改善資產(chǎn)負債結構。
一氣呵成通過三次定增壯大主業(yè)，為企業(yè)發(fā)展奠定了堅實基礎。
以資本市場為平臺，通過引入產(chǎn)業(yè)鏈關鍵環(huán)節(jié)的民營企業(yè)實現(xiàn)競爭力再造，是福日電子國企改革的有力法寶。2018年8月，福日電子入選國企改革“雙百行動”企業(yè)名單。新時代國企改革全面深入推進，為福日電子提供了更廣闊的空間和機遇。
以優(yōu)勢互補為原則持續(xù)推進混改，福建電子在2018年迎來了里程碑事件——由民營企業(yè)合力泰主動發(fā)起反向混改。
2018年9月25日，合力泰對外發(fā)布了《關于籌劃重大事項停牌公告》，公司控股股東及一致行動人等擬進行股權轉讓，轉讓對象正是福建電子。
混改完成后，福建電子成為合力泰第一大股東，并將合力泰進行并表，同時也將合力泰目前的相關產(chǎn)業(yè)納入到其發(fā)展的戰(zhàn)略部署中。
接受民營企業(yè)拋來的資本橄欖枝，福建電子有著自己的規(guī)劃和思考。
合力泰作為一家集開發(fā)、設計、生產(chǎn)、銷售于一體的手機模組制造商和方案商，其業(yè)務布局與福建電子擁有較強的上下游互補關系，對上游的液晶面板、集成電路、LED，以及下游的手機整機生產(chǎn)有較強的承接作用。收購合力泰，對于福建電子進一步完善產(chǎn)業(yè)鏈布局，帶動上游華佳彩高新技術面板和下游中諾通訊終端產(chǎn)品制造等產(chǎn)業(yè)加快發(fā)展，做強做優(yōu)電子信息產(chǎn)業(yè)集群具有積極意義。
近年來，福建省對電子產(chǎn)業(yè)扶持力度逐漸加大，2018年年初出臺的《關于加快全省工業(yè)數(shù)字經(jīng)濟創(chuàng)新發(fā)展的意見》中，設立了2020年電子信息產(chǎn)業(yè)規(guī)模超過1.2萬億元的目標。抓住此機遇，合力泰與福建電子此次反向混改，增強了民營企業(yè)的抗風險能力外，同時也進一步加強了國企的經(jīng)營活力，彌補了國企產(chǎn)業(yè)布局與市場需求之間的差異，讓國企更加貼近市場出?？?，提升了國企的市場反應速度與市場洞察力，經(jīng)營效率明顯提升。
釋放活力：引資本更要轉機制
推進國企混改，不能“為混而混”，更不能“一混了之”。在福建電子混改實踐中，透過紛繁多樣的股權合作形式，決定改革成敗的關鍵仍在于體制機制變革。
并購民營企業(yè)星網(wǎng)銳捷進入福建電子“大家庭”，正是企業(yè)進行的一次有益嘗試。
2002年，福建電子信息集團出資5329萬元，收購了星網(wǎng)銳捷41%的股權，并繼續(xù)保留了公司注冊時員工持有的25%股權，其他2家股東分別持有24%和10%，形成了國有相對控股、員工持重要股份的多元化股權結構，公司的法人治理也得以進一步完善。
2010年6月，星網(wǎng)銳捷于深交所中小板公開上市，成為一家以創(chuàng)新為源動力的公眾公司。電子集團作為星網(wǎng)銳捷控股股東，至2017年底共持有公司25.88%的股權；電子集團與公司經(jīng)營團隊、骨干員工持股構成了多元化的股權結構，使得公司股權結構進一步科學化，公司的法人治理更趨完善，對公司的長遠發(fā)展產(chǎn)生了巨大的推動作用。
“福建電子的入主，是星網(wǎng)銳捷發(fā)展歷程中至關重要的一步。”星網(wǎng)銳捷總經(jīng)理阮加勇表示。
福建電子成為星網(wǎng)銳捷的相對大股東后，與公司經(jīng)營團隊、骨干員工持股構成了多元化的股權結構，使得公司股權結構進一步科學化，公司的法人治理更趨完善，對公司的長遠發(fā)展產(chǎn)生了巨大的推動作用。
值得一提的是，福建電子在入股時對星網(wǎng)銳捷提出“3個支持”的原則，即支持現(xiàn)有高管骨干團隊的穩(wěn)定性；支持星網(wǎng)銳捷的市場和創(chuàng)新機制不變；作為大股東的電子集團對星網(wǎng)銳捷的支持不會變。
依靠“3個支持”原則，在多元化的股權結構下，星網(wǎng)銳捷經(jīng)營團隊和骨干員工持有公司的股份，與公司成為利益共同體，保證了股東、員工與企業(yè)利益的一致性。在決策機制上，這種多元化的結構，也充分保證了星網(wǎng)銳捷經(jīng)營的靈活性，公司的經(jīng)營團隊可以完全依照市場發(fā)展的規(guī)律，對市場策略、科研投入、人員薪酬等作出快速反應，各業(yè)務單元實行嚴格的績效考核和獨立核算機制，從而避免了因層層審批而喪失市場主動權的問題。
此外，星網(wǎng)銳捷順應混改趨勢，采取分層治理結構，股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營層分層決策、各司其職、各負其責。大股東對公司的重大發(fā)展戰(zhàn)略、資產(chǎn)處置和對外投資進行監(jiān)管，經(jīng)營團隊專心負責公司在完全競爭的市場情況下的產(chǎn)業(yè)運營，實現(xiàn)了公司法人治理的專業(yè)化、科學化和高效率。
據(jù)阮加勇透露，在實行混合所有制改革后，公司推行了“骨干員工持股”計劃的激勵機制，不僅在星網(wǎng)銳捷股份公司層面，在各個業(yè)務單元中都建立了母公司控股、子公司骨干員工持有重要股份的股權激勵體系，包括未來的業(yè)務單元都是按照這一股權結構來設計的，從而確保了員工與公司利益的高度統(tǒng)一，成為事業(yè)發(fā)展的共同體。
以福建電子為樣本可以看出：推進國企混改重在促進國企轉換經(jīng)營機制，放大國有資本功能，提高國有資本配置和運行效率，實現(xiàn)各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發(fā)展。不同所有制間并非有難以逾越的“鴻溝”，通過引資本與轉機制結合，方可打通企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的“任督二脈”。